Habilidades, Negociación

Hablidades directivas. La negociacíon (IV)

 EL MAPAN

Con esta entra doy por finalizada las distintas partes que he introducido con respecto a la negociacíon.
Su objetivo es plantear estrategias para ponerlas en práctica cuando surjan dificultades en la negociación, es decir, cuando no se llegue a un acuerdo.

Vd. se preguntará, ¿de qué sirve hablar de todo esto, (intereses, opciones, etc.) si la otra parte se cierra en banda en una posición de regateo dura? Ningún método le puede garantizar el éxito. Igual que el estudio de la medicina no garantiza que cure todas enfermedades. Lo que sí puede conseguir en una negociación es:
–    Nunca llegar a un acuerdo que debería rechazar.
–    Ayudarle a sacar el mayor partido posible.
Para todo esto hay que acudir al MAPAN. Cuanto mejor sea éste, mejor será su poder de negociación.
Desarrollar el MAPAN pasa por realizar una exploración exhaustiva y profunda de sus alternativas si la negociación fracasa. Para ello, debe:
–    Diseñar una lista de acciones que pudiera emprender si no llega a un acuerdo.
–    Mejorar algunas ideas más prometedoras.
–    Seleccionar las alternativas que mejor le parezcan.
Es muy importante también tener en cuenta el MAPAN de la otra parte.
Ejemplo
Si usted necesita vender su negocio, en el caso de no alcanzar un acuerdo, puede barajar distintas opciones como el alquiler o liquidarlo. Si decide que la mejor alternativa posible es el alquiler, cualquier posible acuerdo de venta deberá enfrentarlo con la opción del alquiler.

Alternativas
Si no llegamos a un acuerdo o si se rompe la negociación, debemos presentar lo que llamamos alternativas. Lo difícil es elegir cuál de ellas (si tiene más de una) es la mejor; a ésta la denominaremos MEJOR ALTERNATIVA POSIBLE A UN ACUERDO NEGOCIADO (MAPAN). Es lo mínimo que estará dispuesto a firmar; por debajo de esta MAPAN no deberá ser aceptado nada, ya que se supone que por debajo del MAPAN no se obtendrá un beneficio, que es lo que queremos conseguir con la negociación.
No se debe confundir con las «expectativas a la baja», que representa el mínimo a considerar; es el indicador de cuándo abandonar la negociación. El MAPAN, por el contrario, le da la posibilidad de resolver el conflicto fuera de la negociación.
Como hacía referencia William Ury en su obra «Supere el No», «si su oponente no comprende las consecuencias de no llegar a un acuerdo, es usted quien debe hacerle ver la gravedad de ellas». Para ello, le formularemos preguntas encaminadas a revelar la realidad, como ¿qué cree usted que podría suceder si no se llega al acuerdo?, ¿qué costo tendría para ambos el fracaso de las negociaciones?
Pero, no debemos olvidar que debemos advertir, no amenazar. La diferencia se encuentra en que la primera se observa como subjetiva, mientras que la advertencia aparece objetiva y respetuosa. La amenaza comunica lo que usted está dispuesto a hacer si él no accede. La advertencia comunica lo que sucederá si no llegan a un acuerdo.
–    Ejemplo de Amenaza: «si no acepta estas condiciones, cambiaremos de proveedor».
–    Ejemplo de Advertencia: «si no acepta estas condiciones, nuestra relación comercial se verá notablemente afectada y podremos tener problemas en la provisión».
Es el momento de demostrar su MAPAN: «Lo siento, pero tal y como van las negociaciones, creo que no lograremos nada constructivo. Estoy a su disposición en cualquier momento en este número de teléfono. Por favor, llámeme cuando estén dispuestos a seguir negociando con otras condiciones. Hasta entonces, me temo que tendré que recurrir a mis alternativas».
Otra forma de demostrar nuestras intenciones de romper las negociaciones es hacer ver los preparativos para adoptar nuestra alternativa y cerciorarnos de que nuestro oponente descubra nuestros planes.
Despliegue su MAPAN sin provocar a su oponente; no olvide que su objetivo fundamental es traerlo a la mesa de negociaciones.
Neutralice el ataque de su oponente sin contraatacar. No se trata de castigarlo, sino de mostrarle que la única manera de satisfacer sus intereses es negociando.
A menudo, incluir a otras personas es la forma más eficaz de frenar los ataques del oponente e inducirlo a llegar a un acuerdo. Forme una coalición, recurra a terceros para frenar los ataques y promover la negociación.
Hágale saber a su oponente que hay una salida, luego deje que su oponente escoja. Debemos mezclar nuestro poder con una actitud conciliadora.
Aunque esté en posición de ganar, negocie; ya que, aunque pudiéramos usar la imposición de nuestra visión, debemos reconocer que un resultado impuesto nunca es estable. Busque formar un acuerdo duradero.
Sea generoso al final. Debemos reservar cierta cantidad de flexibilidad para el final; para nosotros es interesante que sean ellos los que ganen el último round. Debemos conseguir que nuestros oponentes acaben pensando que la negociación les ha resultado positiva y que ellos también han ganado.
Ejemplos
1.  Cuando murió un hombre les dejó de herencia a sus tres hijos diecisiete camellos para que los repartieran de la siguiente manera: la mitad para el hijo mayor, una tercera parte para el segundo y una novena parte para el menor. Al disponerse a repartir la herencia no lograban ponerse de acuerdo, ya que 17 no es divisible por 2, por 3 ó por 9.
     Así, decidieron consultar a una anciana sabia. Ésta tras reflexionar, les dijo: «Vean qué sucede si toman mis camellos». Al tener 18 camellos, el hijo mayor tomó su mitad, o sea nueve; el segundo hijo tomó su tercera parte, es decir, seis; y el hijo menor su novena parte, o sea, dos. 9 + 6 + 2 = 17; por lo tanto, sobraba un camello, que devolvieron a la anciana.
     Como ilustra la historia de los 17 camellos, hay ocasiones en las que parece no existir una salida en las negociaciones. Al igual que la anciana, es necesario cambiar de posición y ver el problema desde otro ángulo para encontrar ese decimoctavo.
     Deje que el oponente saque sus propias conclusiones y escoja. Su meta no es ganarle sino ganárselo.
2.  Imaginemos una negociación entre empresario y trabajador sobre el salario de éste último. Lo recomendable sería empezar la negociación de una manera diferente a la habitual: «Señor Castillo, quisiera pedirle un consejo. He disfrutado de mi trabajo aquí y me gustaría mucho continuar, pero tengo muchas dificultades para pagar la universidad de mis hijos con mi salario actual. Me hicieron una oferta de trabajo que me ayudaría a conseguir el dinero que necesito. Idealmente, me gustaría quedarme aquí. ¿Hay alguna manera en que podamos resolver esto?»
     Otro enfoque es el denominado de adversarios a socios. Se debe ir desde un encuentro frente a frente hacia una cooperación hombro a hombro para resolver los problemas. ¿Acaso no eliminamos a nuestros enemigos cuando los convertimos en amigos nuestros?

Deja una respuesta

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Salir /  Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Salir /  Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Salir /  Cambiar )

Conectando a %s